企业通过增加服务和产品组合来寻求收入增长是很自然的。 但是你会相信，40百分比的业务产品可能被视为无利可图吗？ 麻省理工学院高级讲师Jonathan Byrnes认为，解决盈利能力差距比承担引入新产品或服务的风险更有利。
伯恩斯的新书， 红墨海利润之岛：为什么40％的业务无利可图以及如何解决它， 提供出色的财务概览，帮助小企业主识别产品阵容中的利润。 我收到了出版商的预览副本，并通过其分析基调得到了启发。 它以直截了当的语言揭示了如何协调供应商，部门和客户，以填补每个人的经济利益的利润空间。
收入很好，成本很差......这是一个神话！
是的，你读得正确。 以上只是10神话Byrnes地址之一。 对于这个， “事实是，有些收入是有利可图的，有些收入非常无利可图。” 2章节中涵盖的神话是默认情况下已成为真理的一般性陈述，“模糊的普遍性”源于大众市场实践，而不是理解一个企业的核心驱动因素。 本书的核心概念是利润管理 - 了解业务中的利润杠杆。 在第3章中，Byrnes总结了这种获取盈利能力的新方法背后的逻辑：
“我们正在进入一个新的商业时代 - 从基于大众市场的业务系统转变为管理者精心设计特定客户关系并将其与特定客户群精确匹配的系统。”
这不是一项全新的科学，但对利润的关注不同于活动基础成本和收益管理。 伯恩斯断言，今天有办法确定利润杠杆。 第6章介绍了如何开发利润图 - 一种识别不盈利的方法。 第一步阐述了如何创建盈利能力数据库; 第二步是根据客户示例创建利润配置文件。 配置文件有助于确定利润杠杆以及其他好处：
“模拟关键利润杠杆对代表性客户的影响特别有效，原因有三：（1）直观地明确商业模式的哪些要素可以改变以及效果如何; （2）您实际上可以致电客户，看看他们对潜在变化的反应是什么; 和（3）当你向同事提出这个倡议时，使用具体的例子来解释这些变化会更容易。“
创建利润地图类似于像Analytics At Work这样的书籍中提出的商业智能流程（在此处查看）。 然而 冰岛 不太学习; 小公司将能够利用手头的资源来实施这些建议。
首先，你找到利润杠杆，然后你领导变革
最后几章详细阐述了“修复”部分 - 如何引起公司，供应商和客户的变更，以优先考虑您发现的利润改善机会。 经理人是必须带来变革的拥护者。 管理者领导组织变革的概念让我想起许多强调需要成为分析冠军或忍者的分析书籍。 冰岛 提供更广泛的范围和更系统的补救措施。 前面提到的类比有助于读者理解经理将遇到的挑战。
允许读者将类似图像与其公司匹配的细分 - 第15章标题为 “你的组织是爬行动物还是哺乳动物？” - 几乎与Chip和Dan Heath的大象/司机主题相同 开关 （点评这里）。 花园，沙堡，山和一盘意大利面的图像提供了独特的变化。
令人耳目一新的是鼓励供应商参与实施盈利实践的细分市场。 关于改变客户的章节也是好的和雄心勃勃的 - 我希望这会更长 - 但它也强调了创新如何成为一个难以卖给客户，并且与客户合作解决方案的好处必须作为一个双赢的游戏来执行。 正是在这些方法中 冰岛 补充Find Your Zebra（在此处查看）等书籍，了解您的客户群，从而为盈利的细分市场提供卓越的服务。
其他观察
我也觉得 红海中的利润群岛 Ink提供了对服务创新的潜在补充（在此处查看），以了解如何检查创建新服务的财务障碍，以及1％Windfall（此处查看），以帮助确定运营在替代细分市场中获利的必要性建议。
简短的章节摘要提供了一个精彩的概述和慢跑读者的回忆，以防这本书不得不搁置一段时间。 尼斯。
我希望有更多的图表示例，如利润图和服务差异图。 这将进一步说明这些过程。 但是评论足够清晰，读者可以理解和想象作者观点的价值。
更好的利润和运营等待着达到此目标的读者 冰岛
一些最成功的公司通过弄清楚如何利用自己的优势而不是寻求合理的战略和经济现实所带来的收入增长而成长。 这本书将使一些经理受益。 拥有供应链和服务中心的小型企业和零售商将对如何最好地协同工作有新的见解。 即使是部门规模很小的企业也会采取有用的建议，即如何通过附属机构或内部创建的服务添加任何服务，而不是匆匆鼓励。
我喜欢全面的概述 红墨海利润群岛 带来了如何创造利润，以及企业必须如何仔细考虑引进，而不仅仅是在无所畏惧的恐慌中添加产品。 这是一个极好的提醒，财务纪律和现实的盈利管理是可以实现的，也是成功的关键。
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